Croissance Verte

Quel est le constat dont vous partez ?
Un constat que chacun peut faire: les technologies évoluent de plus en plus vite, selon une courbe exponentielle. Aujourd’hui, l’électronique double de puissance tous les 18 mois. La demande ne peut évidemment suivre ce rythme : le temps nécessaire à l’éducation, aux changements organisationnels ne peut diminuer de moitié tous les 18 mois ! Aujourd’hui, on a basculé, on est entré dans un environnement économique totalement différent.
C’est maintenant l’innovation qui est la problématique centrale des entreprises, dans une dynamique où l’innovation potentielle précède le marché, le crée.
Ainsi, aujourd’hui, les entreprises sont en position de choisir quel marché créer, quel futur créer. Leur intérêt et leur responsabilité est de guider leurs décisions non pas seulement en fonction de la demande immédiate des clients, par construction de plus en plus instable, mais en regard d’un axe stable et dynamisant qu’elles intègrent: la volonté de contribuer à un futur souhaitable.
Pascal Lamy l’indique dans la préface : « aujourd’hui, pour de multiples raisons, il faut donner un contenu à la croissance, il faut que le contenu de ce qui est échangé soit conçu, produit, distribué pour contribuer à un futur souhaitable ».

Quel lien avec le « développement durable »
L’ambition de contribuer à un futur souhaitable recoupe, bien sûr, celle du développement durable, qui est nécessaire et urgente.
Mais on observe aujourd’hui que, bien que chacun soit conscient de l’urgence d’une réaction, celle-ci ne se fait que plus faiblement que nécessaire. Peut-être cela tient-il au fait qu’avoir comme objectif que le développement soit durable élude la question de la finalité du développement. Agir pour durer, en respectant pour cela des contraintes, est-ce un objectif bien stimulant?
Choisir de contribuer à un futur souhaitable est plus positif, plus large, plus dynamisant.
Plus positif : pas seulement être défensif, face à des limites (aux stocks d’énergies fossiles, à la capacité d’absorbtion des gaz à affet de serre, …), mais aussi, activement, utiliser les libertés qui, plus que jamais existent, de choisir notre futur.
Plus large : pas seulement se soucier de préserver l’environnement naturel, mais avoir une vision qui englobe l’ensemble de ce qu’on peut souhaiter pour le futur. Plus la vision est large, plus les actions des uns et des autres seront cohérentes, plus il y aura de possibilités de dynamiques croisées entre entreprises.
Enfin, plus dynamisant, car un futur souhaitable peut motiver également les entreprises et les personnes.
La vision d’un futur souhaitable proposée dans cet ouvrage est ouverte, chaque responsable, chacun, peut se l’approprier et l’enrichir.


Mais comment faire ?
A l’évidence, concevoir des innovations porteuses d’un futur souhaitable ne coule pas de source. De toutes façons, innover est toujours plus complexe que gérer. Et les actionnaires risquent de pousser à une focalisation sur le très court terme …….( !) Comment faire ?
Ce livre propose une démarche pragmatique : s’inspirer de ce qui a déjà fait ses preuves, capitaliser sur des réussites exemplaires. S’appuyer sur l’analyse de la façon dont furent crées quatre innovations porteuses de futur souhaitable, qui ont aujourd’hui un rayonnement mondial, alors qu’a priori elles paraissaient irréalisables, pour tous hormis leur créateur.
Comment Muhammad Yunus (prix Nobel), a crée la Grameen Bank, le micro-crédit, qui est maintenant un exemple au niveau mondial… alors que personne n’y croyait. Il lui a fallu lutter contre l’incompréhension des banquiers et de l’administration, de multiples obstacles et même les bandes armées sillonnant la région où le projet se développait.
Comment Nico Roozen a crée Max Havelaar, alors que les principaux acteurs de la chaîne du café ont tout fait pour faire échouer son projet.
Comment Yvon Chouinard, sans formation sans capital initial, a développé Patagonia qui vend des vêtements de sport dans le monde entier – en coton bio…  dont le coût est trois fois plus cher ; Comment Renault a réussi la Logan, qui est en rupture avec toute l’évolution de l’automobile, de la technologie pour la technologie.
Il s’agit là de quatre créations portant sur des domaines complémentaires : nouvelles formes de crédit, de commerce, de produits de consommation, et nouveau type de voiture. Elles concernent des structures de nature différente : service, label, PME, grande entreprise industrielle. Elles sont l’œuvre d’innovateurs de cultures différentes (bangalais, hollandais, canadien, français), mais ont acquis une dimension mondiale et fonctionnent dans toutes les cultures.
Le socle sur lequel, pragmatiquement, la démarche s’appuie paraît donc être solide…
Chaque création est décrite de façon très vivante, avec de la chair. Ainsi le lecteur perçoit-il concrètement la démarche de chaque innovateur pour avancer.

Quelles leçons émergent de ces observations ?
Toutes ces innovations partagent une problématique commune : il leur a fallu avancer malgré le risque, dans une grande incertitude au départ ; commencer avec très peu de moyens ; convaincre, surmonter les résistances ; arriver juste au bon moment.
Il est donc logique que ces analyses permettent de revisiter l’ensemble du management : la façon de concevoir les buts, les moyens, les critères de décision.
Et il est logique également qu’en émerge, précisément, un mode de management particulièrement dynamique, permettant de commencer avec des moyens restreints, d’avancer malgré l’incertitude, de dépasser les habitudes, d’élargir les marges de manœuvres existantes : d’agir dès maintenant.

Qui peut tirer profit de ce livre ?
Axel Kahn l’indique très clairement en posface : « ce livre est éclairant pour les responsables d’entreprises, les scientifiques, chacun ». En effet, les leçons qui émergent de ces créations exemplaires peuvent éclairer les choix personnels de chacun.